DKV y Sanitas afrontan la inflación del seguro de salud desde extremos opuestos

El consejero delegado de DKV, Fernando Campos, no deja lugar a dudas sobre el rumbo de la aseguradora: no piensa comprar hospitales. Su argumento es que el negocio de la compañía es asegurar salud, no gestionar ladrillo sanitario, y en eso se aleja por completo del camino que ha tomado Sanitas, que en 2025 destinó 145,9 millones de euros a ampliar su propia red de hospitales, clínicas y centros médicos.

Ambas compañías tienen matriz en Alemania y Reino Unido respectivamente, y en los últimos meses han presentado sus planes hasta 2030. Al ponerlos uno junto al otro queda claro que compiten desde extremos opuestos.

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DKV no quiere hospitales propios

Campos expuso esta posición en el acto donde presentó la hoja de ruta del grupo hasta 2030. “No obligamos a nuestros asegurados a ir a nuestros hospitales porque no los tenemos”, afirmó. La aseguradora pertenece al grupo alemán Ergo, integrado a su vez en el reasegurador Munich Re, y prefiere dar acceso a una red externa amplia antes que gestionar sus propios centros.

Esa red no es pequeña. DKV tiene concertados 97 de los 100 mejores hospitales privados de España, según el ranking de reputación sanitaria de Merco. Por eso Campos defiende el modelo con convicción. “Impulsamos un modelo de salud híbrido. Esto es algo que nos diferencia y estamos orgullosos de ello”, añadió.

Si no va a sumar capacidad asistencial propia, ¿cómo piensa DKV afrontar la inflación médica? La respuesta pasa por la eficiencia en los procesos operativos y por la tecnología. A eso se suma una apuesta por los canales de distribución, con el objetivo de firmar nuevas alianzas de bancaseguros. De hecho, el plan contempla abrir hasta 100 oficinas de venta nuevas, hasta alcanzar las 220 en 2030.

Sanitas no pone límites a su expansión propia

En el otro extremo del mercado se sitúa Sanitas, filial española del grupo británico Bupa. Para su consejero delegado, Carlos Jaureguizar, gestionar hospitales y clínicas propias es precisamente la mejor defensa frente al encarecimiento de los servicios sanitarios, y así lo demuestra la inversión. Solo en 2025, la aseguradora destinó 145,9 millones de euros a ampliar su red asistencial, dentro de una inversión total de 176,7 millones de euros que ese año dedicó a red asistencial, innovación médica y sostenibilidad, según su propio comunicado de resultados.

Ese dinero se tradujo en la apertura de un hospital, seis centros médicos, doce clínicas dentales y una residencia de mayores. Y no parece que la expansión vaya a frenarse, porque Sanitas prevé inaugurar tres hospitales más entre 2026 y 2029: Marina, en Barcelona, y Portitxol, en Palma de Mallorca, ambos junto a Mapfre, además de un nuevo centro en el barrio madrileño de Arganzuela. A esto se suman otras tres residencias de mayores ya anunciadas.

Contener el alza de las primas, la meta común

Pese a partir de estrategias contrarias, las dos aseguradoras persiguen en el fondo el mismo objetivo. “En el entorno actual, las primas tienden a subir. En Sanitas tenemos todos los mecanismos e intentamos utilizarlos para que sean sostenibles y que no suban más de lo necesario”, explicó Jaureguizar. Para la compañía, controlar la provisión asistencial es lo que le permite compensar mejor la inflación médica y modular el precio final de las pólizas.

DKV, en cambio, defiende el argumento contrario: al no tener hospitales que mantener, puede destinar esos recursos a tecnología y a la gestión de procesos. Así que, aunque parta de caminos opuestos, ambas estrategias buscan frenar la escalada de precios de los seguros de salud.

Este contraste refleja, en realidad, un debate más amplio del sector. Según David Salazar, experto de Roams en seguros, “el sector sanitario privado lleva tiempo debatiendo si el crecimiento pasa por integrar cada vez más servicios propios o por seguir siendo, ante todo, una aseguradora”. Para Salazar, “ninguno de los dos modelos es claramente superior, pero ambos tienen retos importantes”: quien apuesta por una mayor integración “gana capacidad para controlar la asistencia y diferenciarse, aunque necesita inversiones muy elevadas y asumir el coste de mantener esa estructura”.

En el extremo contrario, poner el foco en el producto asegurador y la distribución permite, según el experto, “un modelo mucho más flexible y ligero”. El reto, matiza Salazar, “no es tanto si puede competir así, sino cuánto control real conserva sobre la calidad del servicio, los tiempos de espera o el coste de la asistencia cuando buena parte de esa prestación depende de terceros”.

El salto de DKV hacia la marca Ergo

La nueva hoja de ruta de DKV, bautizada Ambition 2030, no se limita a la estrategia asistencial, porque también incluye un cambio de marca progresivo. A partir del tercer trimestre de 2027, la aseguradora empezará a operar como Ergo DKV, y el grupo aspira a completar la transición antes de que acabe 2030. El plan, además, aspira a superar los 1.000 millones de euros de facturación y unos 70 millones de beneficio.